El relevo generacional se ha convertido en una de las grandes asignaturas pendientes del mercado laboral. La continuidad de los negocios familiares, asegurada de forma casi automática en décadas anteriores, choca hoy con una realidad marcada por márgenes financieros ajustados, costes operativos al alza y prioridades laborales distintas entre las generaciones jóvenes.
La consecuencia directa de este escenario es que miles de empresas, comercios y pequeñas industrias terminan bajando la persiana de manera definitiva cuando sus propietarios alcanzan la edad de jubilación, perdiéndose una actividad económica consolidada que en muchos casos ha necesitado décadas para construirse.
Jubilación y falta de trabajadores: el problema del relevo generacional
En la próxima década se van a retirar en el Estado más de 5,3 millones de personas mayores de 55 años, mientras que solo 1,8 millones de jóvenes se incorporarán a la población activa, según las estimaciones del Observatorio de la Vulnerabilidad y el Empleo de la Fundación Adecco. Por cada tres trabajadores que salen del sistema para jubilarse, apenas entra uno. La brecha plantea una pregunta cada vez más difícil de responder: quién continuará al frente de los negocios cuando sus actuales responsables se retiren.
Euskal Herria es uno de los territorios donde esta falta de recambio resulta más acusada. En la CAV se registran 4,6 jubilaciones por cada persona joven que accede al mercado laboral, mientras que en Nafarroa la proporción es de 3,1 salidas por cada incorporación.
De aquí a 2036 será necesario cubrir unos 675.000 puestos de trabajo en la CAV y el 83% —más de 520.000— responderá directamente a la sustitución de trabajadores jubilados. En Nafarroa, la asociación UPTA calcula que cerca de 8.000 negocios podrían desaparecer en cinco años por no encontrar quién los releve.
El problema tiene una dimensión especial en la empresa familiar. Estas compañías representan el 92,4% del tejido empresarial español, generan el 70,6% del empleo privado y aportan el 57,8% del valor añadido bruto del sector privado, según el Instituto de la Empresa Familiar.
La situación es igual de delicada en el caso de los autónomos. La Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA) calcula que cerca de 8.000 negocios navarros pueden desaparecer en un plazo de cinco años por no hallar sustituto para regentarlo.
“ Profesionalizar una empresa familiar no significa alejar a la familia del negocio, sino establecer límites y responsabilidades que permitan que una cosa no termine absorbiendo a la otra ”
Esther Rocasalbas - Psicóloga organizacional y especialista en liderazgo
La cara invisible de la empresa familiar
Dirigir una empresa familiar no es sencillo. Implica tomar decisiones que no siempre terminan en el despacho. Cuando la propiedad, la gestión y los vínculos familiares conviven dentro de una misma organización, la presión sobre quienes ocupan posiciones de liderazgo adquiere una dimensión que va más allá de los resultados económicos: cada decisión puede tener consecuencias sobre el patrimonio, el futuro de la compañía y, al mismo tiempo, sobre las relaciones entre padres e hijos, hermanos, parejas o distintas generaciones.
Esta realidad puede generar una forma de soledad poco visible. El líder de una empresa familiar suele ser la persona a la que se atribuye la responsabilidad última sobre el rumbo del negocio, pero no siempre dispone de un espacio en el que expresar sus dudas, temores o desgaste sin sentir que está poniendo en cuestión su propia capacidad para liderar. La dificultad para separar los problemas de la empresa de las relaciones personales puede hacer que la presión se prolongue más allá de la jornada laboral y llegue también al ámbito privado.
“En una empresa familiar, el peso de una decisión no se mide únicamente por su impacto económico. A menudo, quien decide sabe que está afectando también a personas con las que comparte una historia, unos vínculos y un proyecto de vida. Esa doble responsabilidad puede hacer que el líder sienta que no tiene permiso para dudar, delegar o incluso reconocer que está cansado”, explica Esther Rocasalbas, psicóloga organizacional y especialista en liderazgo e inteligencia emocional.
Un matrimonio junto a sus hijos, quienes en un futuro les relevarán al frente de la empresa.
Una presión que va más allá del negocio
La dimensión de este fenómeno adquiere especial relevancia en España por el peso que tiene este modelo empresarial. Según el informe Relevancia y supervivencia de la Empresa Familiar. La Empresa Familiar en España 2025, elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar y su Red de Cátedras, las empresas familiares representan el 92,4% del tejido empresarial español, generan el 70,6% del empleo privado y aportan el 57,8% del valor añadido bruto del sector privado.
Los procesos de sucesión son uno de los momentos en los que esta presión puede hacerse especialmente evidente. El relevo generacional obliga a decidir quién asumirá el liderazgo y qué papel ocupará cada miembro de la familia. El Informe de Empresa Familiar 2026, elaborado por KPMG en colaboración con el Instituto de la Empresa Familiar, señala la gobernanza, la profesionalización de la gestión y la planificación de la sucesión como elementos clave para garantizar la continuidad de estas compañías.
“La sucesión no debería plantearse únicamente como un proceso de transmisión de poder o de patrimonio. También es un proceso emocional. Hay expectativas, miedos, lealtades y, en ocasiones, conversaciones que se han evitado durante años porque afectan directamente a la relación familiar”, señala Rocasalbas.
“ La sucesión no debería plantearse únicamente como un proceso de transmisión de poder o de patrimonio. Hay expectativas, miedos, lealtades y conversaciones que se han evitado durante años porque afectan directamente a la relación familiar" ”
Esther Rocasalbas - Psicóloga organizacional y especialista en liderazgo
Profesionalizar también es repartir el peso
Para Rocasalbas, una de las claves pasa por dejar de considerar la vulnerabilidad del líder como una debilidad y por establecer estructuras que permitan repartir responsabilidades. La profesionalización de la empresa familiar no tiene por qué significar alejar a la familia del negocio, sino establecer reglas y espacios de decisión que eviten que todos los conflictos terminen concentrándose en una sola persona.
“Profesionalizar una empresa familiar no significa alejar a la familia del negocio, sino establecer límites y responsabilidades que permitan que una cosa no termine absorbiendo a la otra. Cuando existen órganos de decisión, criterios compartidos y espacios para hablar de los conflictos antes de que se conviertan en problemas, el líder deja de tener que cargar individualmente con todo el peso de la organización”, afirma.
La creación de protocolos familiares, órganos de gobierno, mecanismos de mediación y espacios de comunicación puede ayudar a separar los desacuerdos empresariales de los conflictos personales y ofrecer al líder una red de apoyo para afrontar decisiones especialmente complejas. “Las empresas familiares hablan mucho de legado, continuidad y resultados, pero todavía necesitamos hablar más de las personas que tienen que sostener ese legado. Cuidar al líder no es una cuestión secundaria: es también una forma de cuidar a la familia y a la propia empresa”, concluye Rocasalbas.
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Autónomos y pequeños negocios, en riesgo de desaparecer
No todos los relevos al frente de una empresa familiar se producen dentro del hogar. Las razones de los descendientes para no asumir el mando del negocio obedecen a diversos factores. Tras presenciar durante años la dedicación casi exclusiva de sus padres, los horarios maratonianos y la pérdida progresiva de rentabilidad motivada por la competencia del comercio electrónico o las grandes cadenas, la mayoría prefiere inclinarse por empleos con horarios regulados, salarios más estables o perfiles vinculados a la tecnología.
Cuando no existe un familiar o un empleado dispuesto a asumir la gestión, la pyme, el taller o la tienda de barrio terminan cerrando, privando a los municipios de servicios fundamentales y debilitando el tejido social de pueblos y ciudades.
Medidas para favorecer el relevo
Los expertos abogan por activar medidas para afrontar la falta de relevo generacional: agilizar la llegada y la integración de migrantes, ofrecer fórmulas flexibles para prolongar de forma voluntaria la etapa profesional de los trabajadores sénior y apoyar con recursos públicos la digitalización de las pymes para mejorar sus beneficios sin depender de jornadas extenuantes.
Pero hay otra posibilidad: que el relevo no tenga que producirse necesariamente dentro de la familia. Un negocio que funciona puede pasar a manos de otra persona que quiera emprender y que encuentre en esa actividad una oportunidad para comenzar su propio proyecto.
Gaztenpresa, una vía para evitar el cierre de negocios
En este terreno trabaja Gaztenpresa, que acompaña a las personas que quieren emprender y también a quienes buscan dar continuidad a un negocio que ya está en marcha. Una de las fórmulas que ofrece es precisamente el traspaso de negocios en funcionamiento, una alternativa que permite que una actividad consolidada no desaparezca cuando su propietario llega a la jubilación.
"Una de las formas en las que las personas emprenden no es empezando desde cero, sino adquiriendo el traspaso de un negocio que ya está en marcha", explica Ander Bejarano, dinamizador de programas de emprendimiento de Gaztenpresa.
Programa Legado: conectar a quien se jubila con quien quiere emprender
Para responder a una situación cada vez más frecuente —propietarios que se acercan a la jubilación y no encuentran un relevo familiar—, Gaztenpresa puso en marcha en 2025 el programa Legado. La iniciativa busca facilitar que esos negocios puedan continuar en manos de una nueva persona en lugar de desaparecer.
El programa dispone de un marketplace digital que pone en contacto a propietarios y potenciales compradores. Por un lado, quienes tienen un negocio y prevén jubilarse pueden publicar un anuncio con su actividad; por otro, las personas interesadas en emprender pueden consultar las oportunidades disponibles. Gaztenpresa actúa como nexo entre ambas partes y acompaña el proceso cuando se produce el encaje.
Pero el traspaso no consiste simplemente en poner en contacto a comprador y vendedor. Gaztenpresa analiza la viabilidad del negocio antes de la operación y elabora un plan para estudiar cómo puede continuar siendo rentable para quien lo adquiere. "Al final esta persona no empieza desde cero. Sí que para esa persona personalmente empieza desde cero, pero empieza en un negocio que ya lleva años en marcha, un negocio que saben que desde el día 1 va a estar facturando", señala Bejarano.
Es una de las principales ventajas frente a abrir una actividad completamente nueva. Quien adquiere un negocio que ya funciona parte de una clientela, una actividad y una estructura previamente consolidadas, y lo hace con información sobre su trayectoria y su viabilidad. "No es lo mismo eso que empezar una ubicación nueva, un negocio que no estaba ahí, que no sabes cómo va a reaccionar el mercado", apunta.
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El conocimiento también forma parte del relevo
El acompañamiento continúa después del traspaso. En el programa Legado, el antiguo propietario puede ayudar durante los primeros meses a la persona que toma el relevo, transmitiéndole conocimientos que no aparecen en ningún balance: la cartera de clientes, la relación con proveedores y el funcionamiento cotidiano del negocio. "Las personas que venden el negocio apoyan en los primeros meses a los compradores. Al final, estos tienen que conocer el negocio, les tienen que presentar la cartera de clientes, proveedores...", explica Bejarano.
Además, quienes acceden al programa Legado pueden incorporarse al programa de Mentoring de Gaztenpresa, que ofrece acompañamiento a las personas emprendedoras. La fórmula pretende dar seguridad a las dos partes. Al propietario que se jubila, porque vender un negocio es una operación que probablemente nunca ha realizado antes; y al comprador, porque puede contar con apoyo para afrontar una actividad que quizá conoce profesionalmente, pero cuya gestión empresarial no domina.
"Muchas veces las personas que emprenden son personas que quizás no tienen unos conocimientos de gestión empresarial muy amplios, porque son personas que conocen sobre el negocio, sobre qué hacer, pero no de la gestión de la empresa en sí", apunta Bejarano.
Y detrás de la operación hay también una cuestión de continuidad que va más allá del dinero. "Las personas que se jubilan no están buscando vender sus negocios para enriquecerse", explica. Lo que buscan, en muchos casos, es que aquello que han construido durante años siga siendo una fuente de ingresos y una forma de vida para otras personas.
"Las personas que vienen a Gaztenpresa no buscan enriquecerse con esto. Quieren que el negocio es que siga siendo una fuente de ingresos, una forma de vida para otras personas, para otras familias, como lo ha sido para ellos", resume Bejarano. El objetivo es mantener vivo un negocio que ha sido su vida.
Un comercio con el cartel de se vende tras no encontrar a nadie que se haga cargo del mismo
Navarra Emprende impulsa el relevo generacional de negocios
En Nafarroa, Navarra Emprende trabaja también para facilitar el relevo de negocios que afrontan la jubilación de sus propietarios. Lo hace a través de la Bolsa de Relevo de Negocios, una plataforma gratuita que conecta a titulares de actividades rentables que buscan sucesor con personas interesadas en emprender y continuar con un negocio ya en funcionamiento.
Los técnicos del Servicio de Trabajo del Gobierno de Navarra estudian las propuestas antes de incorporarlas a la bolsa y facilitan el contacto entre propietarios y potenciales compradores. El objetivo es evitar el cierre de negocios viables y mantener la actividad económica y el empleo que generan. El servicio contempla además asesoramiento gratuito para ayudar a los propietarios a fijar un precio de venta adecuado, en coordinación con la Cámara de Comercio.
La iniciativa cuenta también con vías específicas para favorecer el relevo en ámbitos especialmente expuestos a la falta de sucesión, como el comercio local y las explotaciones agrarias y ganaderas. Una forma de que negocios que llevan años funcionando puedan encontrar una nueva persona al frente y seguir formando parte del tejido económico de Navarra.