“El relevo generacional en el sector marítimo es un asunto prioritario”

Zineti nació en 1977 de la mano de Miguel Ángel Pérez Fuentes. Su actividad principal se centra en el diseño, fabricación y distribución de sistemas de protección catódica y ánodos de sacrificio. Desde hace 25 años es su hijo Ignacio quien lleva las riendas. Bajo su dirección la empresa ha vivido una gran transformación.

¿Qué supone estar al frente de un proyecto como Zineti?

Se vive con mucho orgullo, pero también con una enorme responsabilidad. Zineti está a punto de cumplir 50 años y eso ha sido posible, ante todo, gracias a la valentía, al esfuerzo y a la capacidad de sacrificio de nuestro padre. Él creó la empresa, asumió los riesgos y fue desarrollando el proyecto desde una actividad inicialmente centrada en determinados modelos de ánodos para el sector naval. Durante su etapa también impulsó la entrada en la náutica deportiva, un mercado mucho más exigente en cuanto a variedad de productos, dimensiones y adaptación a cada embarcación, que requirió una importante inversión en moldes y medios de fabricación.

Cuando la segunda generación asumimos la dirección, hace ya más de 25 años, encontramos una empresa con una base industrial sólida y con la actividad náutica plenamente implantada. Nosotros hemos continuado ampliándola, porque sigue siendo uno de nuestros principales campos de actividad, pero nuestra aportación se ha centrado especialmente en profesionalizar la gestión, internacionalizar la empresa, entrar en nuevos sectores y reforzar su capacidad técnica. Nuestra responsabilidad ha sido conservar los valores y la base construida por nuestro padre, pero también preparar Zineti para competir en un mercado cada vez más internacional, técnico y exigente.

¿Qué es lo más difícil de asumir la dirección de una empresa que ha construido otra generación?

Lo más difícil es encontrar el equilibrio entre respetar todo lo que se ha hecho bien y tener la valentía de cambiar aquello que necesita evolucionar. Cuando una persona ha creado una empresa desde cero, como hizo nuestro padre, gran parte de su conocimiento está unido a una experiencia y a una intuición adquiridas durante toda una vida profesional. La siguiente generación tiene la obligación de escuchar, aprender y aprovechar ese conocimiento, pero también debe asumir que cambian los mercados, los clientes, la tecnología y la forma de gestionar una empresa.

También existe una responsabilidad emocional importante. No quieres ser la generación que estropee lo que tanto esfuerzo ha costado construir. Sin embargo, ese respeto tampoco puede convertirse en miedo a decidir, invertir o probar nuevas vías. Nosotros entendimos que la mejor manera de reconocer el trabajo de nuestro padre no era intentar hacer exactamente lo mismo que él, sino desarrollar la empresa sobre la base que nos había dejado y conseguir que llegara a sus primeros 50 años con un proyecto sólido y preparado para continuar.

En la empresa trabajan varios miembros de la familia, incluidos sus hermanos y un sobrino. ¿Cómo se consigue que los vínculos familiares sean una fortaleza y no una fuente de conflictos?

Actualmente estamos al frente cuatro hermanos y estamos preparando la incorporación de un sobrino, que representará la tercera generación de la familia en Zineti. Para que la familia sea una fortaleza creemos que es fundamental separar, en la medida de lo posible, la relación familiar de las responsabilidades profesionales. Cada hermano ha ido asumiendo aquellas áreas en las que puede aportar más valor: producción, dirección técnica, gestión financiera y actividad comercial. Esta distribución de funciones nos permite complementarnos y evita que todos queramos intervenir de la misma manera en todas las decisiones.

Naturalmente, no siempre estamos de acuerdo. En una empresa familiar existen discusiones, como en cualquier equipo, y posiblemente se viven con mayor intensidad porque la relación continúa fuera del trabajo. Pero también existe un nivel de confianza, compromiso y lealtad difícil de encontrar en otros entornos. La clave está en hablar con claridad, respetar el ámbito de responsabilidad de cada uno y entender que el interés de la empresa debe estar por encima de cualquier posición personal.

¿Qué valores heredados de la generación anterior consideran irrenunciables y en qué aspectos han tenido que hacer las cosas de otra manera?

Los valores irrenunciables son el esfuerzo, la responsabilidad, la palabra dada, la cercanía con el cliente y la voluntad de responder cuando aparece un problema. Nuestro padre nos transmitió también una cultura muy industrial: conocer el producto, estar cerca de la fabricación y entender que detrás de cada pedido existe una necesidad concreta del cliente. Esos principios siguen plenamente vigentes casi 50 años después.

A partir de esa base, la segunda generación hemos tenido que adaptar la empresa a un entorno diferente. Durante los más de 25 años que llevamos al frente hemos profesionalizado la gestión, organizado mejor las responsabilidades, implantado procedimientos de calidad, reforzado la capacidad técnica y aumentado considerablemente nuestra actividad internacional. También hemos continuado ampliando nuestros productos y campos de actividad. A los sectores naval y náutico se han ido sumando nuevas aplicaciones industriales, energéticas y relacionadas con otras actividades marítimas.

Otra decisión importante ha sido concentrar nuestros recursos en aquello que realmente sabemos hacer y donde podemos aportar mayor valor. Algunas operaciones más sencillas, repetitivas o estandarizadas las hemos externalizado en colaboradores especializados. Eso nos permite dedicar más atención al conocimiento del producto, la fabricación crítica, la calidad, el desarrollo y el servicio técnico al cliente.

Una evolución especialmente relevante ha sido precisamente el crecimiento de los servicios técnicos. Ya no queremos ser vistos únicamente como fabricantes de ánodos, sino como especialistas capaces de estudiar las necesidades del cliente, asesorarle y proponer soluciones de protección catódica.

Muchas empresas familiares no consiguen superar el relevo generacional. ¿Cuál fue la clave para que Zineti sí lo lograra?

En nuestro caso fue importante que el relevo se produjera de forma progresiva y que nuestro padre supiera dejarnos espacio para asumir responsabilidades, tomar decisiones e incluso equivocarnos. También fue fundamental que los cuatro hermanos compartamos un compromiso real con el proyecto y que cada uno haya asumido responsabilidades en las áreas en las que puede aportar más valor.

La confianza familiar es una ventaja, pero no sustituye a la organización, la formación, la planificación ni la profesionalización. Durante estos años hemos intentado combinar ambas cosas: conservar los valores familiares y, al mismo tiempo, gestionar Zineti como una empresa moderna, internacional y técnicamente preparada.

Otra de las claves fue comprender que una empresa como la nuestra no tiene que hacerlo todo por sí sola. Hemos creado una red de colaboradores y empresas especializadas, tanto nacionales como internacionales, que nos permite completar nuestras capacidades y llegar allí donde solos no podríamos hacerlo.

En determinados proyectos colaboramos incluso con empresas que en otros mercados pueden ser competidoras. Entendemos que, en un sector tan especializado, colaborar con buenos socios permite sumar capacidades, ofrecer soluciones más completas y abordar proyectos que de otra forma quedarían fuera de nuestro alcance.

Creo que el relevo ha funcionado porque no hemos entendido nuestra labor como una simple conservación de lo recibido. Cada generación debe respetar el pasado, pero también aportar algo propio y preparar el camino para la siguiente.

¿Cuánto pesa la figura de su padre a la hora de tomar decisiones dentro de la empresa? ¿Piensa en cómo lo haría él?

La figura de nuestra padre pesa mucho, aunque ya no participe en la gestión diaria como lo hacía antes. Sigue siendo una referencia por su experiencia, por todo lo que ha vivido y porque conoce la empresa desde su nacimiento. En muchas decisiones nos preguntamos qué pensaría él, pero no necesariamente para hacer exactamente lo mismo. A veces su experiencia nos ayuda a confirmar una decisión y otras veces somos conscientes de que las circunstancias actuales requieren una respuesta diferente.

Después de más de 25 años al frente, la segunda generación también ha desarrollado su propia forma de dirigir. Nuestro padre construyó Zineti en una determinada época y nosotros hemos tenido que gestionarla en otra, marcada por la internacionalización, las nuevas normativas, los sistemas de calidad, la innovación, la diversificación y una competencia cada vez más global.

Creo que también forma parte de un relevo sano aceptar que cada generación debe tener su propia etapa. Lo verdaderamente importante es que, aunque cambien los mercados, los productos o las herramientas de gestión, nuestro padre pueda seguir reconociendo en Zineti los valores con los que la creó.

Se está incorporando la tercera generación, ¿cómo se prepara una empresa para que el relevo vuelva a producirse con éxito dentro de unos años?

La incorporación de la tercera generación nos hace especial ilusión, especialmente porque se produce cuando Zineti está a punto de cumplir 50 años. Pero precisamente por la importancia del momento queremos abordarla con mucha responsabilidad. El hecho de pertenecer a la familia puede facilitar la oportunidad de incorporarse, pero no debe garantizar una posición ni sustituir al esfuerzo, la formación o la capacidad profesional.

Por eso hemos preparado un plan de incorporación progresivo. La idea es que nuestro sobrino conozca las diferentes áreas de Zineti: la fabricación, el producto, el departamento técnico, la calidad, la actividad comercial y la gestión general de la empresa. Queremos que comprenda el esfuerzo que ha permitido llegar hasta aquí, que conozca el negocio en su conjunto y que se gane la confianza de las personas que trabajan en la compañía.

Pero también esperamos que aporte una visión nueva. Las generaciones jóvenes tienen una relación distinta con la tecnología, la digitalización, la comunicación y la forma de conectar con los mercados. No queremos que venga únicamente a aprender y repetir lo que ya hacemos. Queremos que, con el tiempo, sea capaz de aportar nuevas ideas, ayudarnos a mejorar y descubrir actividades o formas de trabajar que hoy quizá todavía no contemplamos.

Nuestro padre preparó el camino para la segunda generación. Ahora nos corresponde a nosotros crear las condiciones necesarias para que la tercera pueda tener su oportunidad y desarrollar su propia etapa.

El relevo generacional es uno de los grandes desafíos del sector marítimo. ¿Qué pasaría si las nuevas generaciones no toman el testigo de las empresas vinculadas al mar?

Está en juego mucho más que el futuro del sector marítimo. Hablamos de una industria estratégica para Euskadi, que genera alrededor de 3000 millones de euros anuales en actividades marítimas y que, desde hace siglos impulsa la economía, el empleo y la innovación; y, por tanto, contribuye a crear riqueza en el País Vasco.

Además, impulsa a que Euskadi ocupe una posición de referencia en la industria marítima internacional por su posición estratégica, que nos conecta con el resto del mundo. Si no conseguimos atraer y preparar a las nuevas generaciones, corremos el riesgo de perder conocimiento, capacidad industrial y competitividad. Por eso, el relevo generacional es una prioridad y una oportunidad para seguir construyendo el futuro de este sector.

¿Qué cree que hay que cambiar para que las nuevas generaciones vean el sector marítimo como una oportunidad de futuro?

Lo primero es dar a conocer la realidad del sector. Muchas personas todavía piensan que trabajar en el ámbito marítimo significa hacerlo a bordo de un barco, cuando en realidad ofrece oportunidades muy diversas. Hay espacio para perfiles técnicos, digitales, industriales, científicos, de gestión y muchos más. También es fundamental reforzar la colaboración entre empresas, administraciones, universidades y centros de formación profesional para acercar el sector a los jóvenes y adaptar la formación a las necesidades reales de las empresas.

Desde el Foro Marítimo Vasco seguiremos impulsando iniciativas de formación y empleo que ayuden a las nuevas generaciones a descubrir estas oportunidades y faciliten la incorporación de nuevo talento. Al mismo tiempo, las empresas deben seguir apostando por las personas jóvenes, ofrecerles oportunidades de crecimiento y confiar en su capacidad para liderar la transformación del sector.

Asimismo, la innovación, la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías ya forman parte del presente de la industria marítima. Ese es también un mensaje que debemos transmitir: hablamos de un sector en constante evolución y con futuro.